当克利夫兰诊所在2024年7月任命本·沙沙哈尼博士（Ben Shahshahani）担任首席人工智能官时，这一职位的职责描述仍在整个医疗行业持续演变中，外界对该角色实际能达成的成果预期同样处于调整阶段。
沙沙哈尼博士于2024年从SiriusXM和Pandora加入克利夫兰诊所，此前自2021年起担任该公司的科学、机器学习与产品分析高级副总裁。但他进入医疗行业后表示，最令人意外的并非人工智能的潜力，而是价值创造最快的实际领域。
在与《贝克医院评论》（Becker’s）的对话中，沙沙哈尼博士分享了他对医疗AI最意外的发现，以及领导者在首年内对首席人工智能官应有和不应有的期待。
问：您担任首席人工智能官之初，认为首年成功的定义是什么？实际就职后这一认知如何改变？
本·沙沙哈尼博士：这是个新兴职位，医疗组织间尚未形成统一的职责标准，我们必须自行定义。其核心在于制定战略并推动人工智能技术实施，以支持诊所使命。
令我意外的是最大机遇所在领域。临床端虽具巨大潜力，但更多机遇存在于所谓"常规"领域：后台操作、收入周期管理和文档质量。我未曾意识到医疗行业整体存在如此多的效率漏洞。
在利润微薄的行业中，消除摩擦对维持运营和持续服务患者至关重要。
到任后，我确立了三大战略支柱。首先是技术赋能——确保技术部门具备AI就绪能力，包括构建数据平台、培养团队技能、引入支持内部创新与合作的工具等基础工作。
第二支柱是流程治理——如何规范AI应用？如何实施兼顾创新与负责任治理的监督机制？
第三支柱仍在推进中——员工素养提升。我们是否具备足够AI认知，帮助不同员工群体理解该技术对自身的影响？医疗行业 workforce 极其多元，涵盖外科医生、医师、护士、行政人员乃至食堂员工，所有人都在追问AI与自己的关联。我们已将AI主题纳入年度培训，但鉴于领域发展迅猛，仍需更多努力。
问：鉴于医疗行业诸多摩擦，您认为担任首席人工智能官后最需快速培养的领导能力是什么？
沙沙哈尼：核心在于建立关系网络。必须确保组织各层级利益相关者理解技术及其价值，同时构建内部协作纽带。
这同样延伸至外部合作。我们并非科技公司，需为内部创新奠定基础，但也必须与其他企业建立伙伴关系。将外部网络与内部需求对齐尤为关键。
AI是热门话题。我们拥有约8万名员工，组织内各层级都存在创意。挑战在于建立既能倾听基层声音，又能确保自上而下战略与自下而上用例保持一致的流程机制。
问：若某医疗系统明日任命首席人工智能官，首年内不应期待该角色解决什么问题？
沙沙哈尼：不存在万能解药。切勿以为引入大量技术就能自动令所有人满意并解决所有问题。
实现真正被接纳的AI应用需要大量工作，对面向医护的工具尤为如此。由于AI并非完美，必须保持人工介入——事实上，我们尚未部署任何无需人工参与的AI应用，尤其是临床类应用。
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