当医疗系统面临容量限制、劳动力短缺和患者需求激增的挑战时，医疗服务可及性已成为医疗领域最紧迫的难题之一。在杰斐逊医疗系统（Jefferson Health），管理层日益将可及性视为一项需协调数字、运营和临床策略的技术赋能型企业问题，而非单纯的排班或人员配置问题。
费城杰斐逊医疗系统的医疗交付创新高级副总裁兼首席虚拟护理官贾德·霍兰德博士（Dr. Judd Hollander）表示，可及性压力正塑造着该机构几乎所有重大举措。
“我认为，全美医疗系统的痛点就是可及性——更多可及性，”霍兰德博士在《贝克医疗播客》（Becker’s Healthcare Podcast）中表示，“患者如何获得服务？”
杰斐逊的可及性战略与其更广泛的数字和人工智能路线图紧密关联，包括一项全系统范围的三年计划，旨在回收1000万患者护理小时。尽管部分举措不在霍兰德博士的直接职责范围内，但他强调技术是创造服务能力的核心，无需增加物理空间或延迟护理。
“我们已在全系统将环境式语音监听技术推广至数千名临床医生、医师和高级护理提供者，”他说，“护理信息学高级副总裁兼首席护理信息官科琳·马拉齐注册护士（Colleen Malazzi, RN）带领团队在首个病区推出面向护士的环境人工智能系统，这将使护士能更多地留在病床旁，而非埋头于文书工作。”
目标不仅是提升效率，更是通过释放临床医生时间来扩展可及性。美国众多社区的护理需求持续增长，而医疗系统却面临医护人员短缺和利润空间收窄的困境。临床医生投入患者护理的时间和精力是医疗生态系统中的宝贵资源。
“[护士AI系统]有助于创造服务能力，”霍兰德博士表示，“它还可能帮助我们吸引更多人员投身患者护理，因为工作体验更佳、职业倦怠减轻、人才留存率提高。”
精准匹配患者与可用资源
杰斐逊还利用技术优化患者与可用预约时段的匹配——这一挑战正日益落在IT和数据团队肩上。霍兰德博士描述了两个并行的可及性难题：识别现有服务能力位置，以及在无服务能力处创造新资源。
“某些科室本身就有余力，这很简单，”他说，“关键是如何识别需要这些专科医生的患者，让他们及时填补空缺时段，从而为社区提供更优护理？”
但仅部署技术并不足够。患者急需即时护理空间。杰斐逊正通过重新设计工作流程和护理模式，在不进行巨额资本投入或耗时项目的情况下创造新服务能力。
“挑战在于，如何不新建多科室综合大楼就能创造更多服务能力？”霍兰德博士表示，“我们将部分办公室人员转为居家办公，用新入职的临床医生填补原办公空间，这样无需等待十年建造楼宇和寻找地产，即可提升服务能力。”
杰斐逊最具标志性的可及性举措——当日及次日癌症护理计划——凸显了技术、工作流与可及性的紧密交织。该计划基于简单原则：新确诊癌症患者不应等待数周才能就诊。但兑现这一承诺需重构预约系统、升级路径和临床工作流程。
杰斐逊的集中预约企业战略赋予医师绕过传统瓶颈、实时解决患者问题的权限。他们能提供更高效、个性化的护理体验，精准适配每位患者的诊疗路径。
“若首诊临床医生是执业护士，面对高度特异性癌症患者时无法完全确定答案怎么办？”他举例道，“与其转诊至癌症专科医生，他们有权在白天直接致电专科医生获取答案，确保患者挂断电话时已获解决方案。”
为何可及性正成为IT领导核心议题
随着可及性挑战加剧，霍兰德博士指出，未来最艰巨的任务并非部署新工具，而是帮助临床医生适应新型护理交付方式。未能掌握虚拟护理、AI增强工作流和新型可及模式的医护人员，将难以满足患者期望。
“若临床医生尚未学会在适用场景运用AI，或未能通过虚拟护理有效接触患者，患者就会转向别处，”霍兰德博士警示道。
对首席信息官（CIOs）和IT领导者而言，这一现实正推动可及性在数字议程中占据更高优先级——它是由全企业技术战略、数据治理和工作流设计塑造的核心成果，而非下游运营问题。
“我们需要与领导层共同制定方案，推动我们合作、管理及指导的人员主动拥抱变革，迈向下一个十年，”霍兰德博士强调。
未来一年，随着利润空间收窄和护理需求增长，医疗系统将面临更多元化运营压力。在《平价医疗法案》（ACA）补贴削减和医疗补助（Medicaid）紧缩背景下，未补偿护理风险正成为医疗机构高管的隐忧。学术医疗系统尤其寻求资金稳定途径；杰斐逊已布局风险投资基金、健康计划、学术研究及患者护理多条业务线。
“若想为患者提供卓越护理，我们不能被动接受他人政策而无力影响，”霍兰德博士总结道，“掌控全局时，我们才能更高效地提供高性价比护理。人们常说要控制全部保费支出，但我更愿视其为掌控患者全程旅程——与患者协作，共同创造最优诊疗路径。”
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