2025年，医疗机构将继续把最大化效率作为首要任务。尽管营利性和非营利性医疗机构在2024年的运营利润率相比2023年有所改善，但专家们表示，如果今年不谨慎控制成本并探索战略性增长机会，系统可能会出现倒退。
凯文·霍洛兰（Kevin Holloran），Fitch Ratings非营利性医疗组的高级主管兼行业领导者指出：“医疗保健仍然是一个非常脆弱的行业，它在极其微薄的利润空间上运作，而今年华盛顿将迎来政府更替——这给整个医疗体系带来了不确定性。”
医疗机构计划减少药品和劳动力成本
尽管2024年整体运营利润率有所提升，但并非所有医疗机构都恢复到了同一水平，专家强调，2025年医疗机构仍需密切关注成本。面对成本压力，53%的医疗高管在接受德勤调查时表示，提高效率和生产力是今年的首要任务。
管理不断上涨的药品费用，特别是与专科药物相关的费用，是医疗机构当前的首要任务。虽然这些药物只用于少数患者，但它们现在占到医疗机构总药品支出的54%，咨询公司Vizient在其2025年展望中指出。随着新药开发的继续，预计这一数字将进一步攀升。
Vizient药学解决方案高级主管史蒂文·卢西奥（Steven Lucio）表示，对糖尿病减肥药物GLP-1的需求推动了大量专科药物支出的增长。如果即将上任的特朗普政府批准拜登时代的规则，允许Medicare支付GLP-1用于减肥，那么对GLP-1的需求可能会进一步增加。
为了降低专科药物的成本，医疗机构正在研究多种方法。“由于这些药物价格昂贵，您需要非常谨慎地使用它们，”卢西奥说。然而，由于这些药物通常是为了特定用途开发的，医疗机构往往缺乏指导决策的数据。
为此，一些医疗机构成立了高成本药物委员会，以更好地了解这些药物，并监督处方实践。委员会成员包括医生和药剂师，他们会审查操作、临床和经济数据，以评估这些药物的有效性。Vizient预测，随着管理药品成本的重要性日益增加，更多医疗机构将成立自己的委员会。
此外，医疗机构还继续优先削减劳动力成本。虽然2024年相对疫情期间的高峰期，医疗机构在劳动力上的支出有所减少，但Fitch Ratings高级主管马克·帕斯卡里斯（Mark Pascaris）表示，医疗工资仍高于疫情前的水平。
一些医疗机构利用自动化技术，如虚拟护理，以“更有创意的方式安排谁在病床旁”，帕斯卡里斯说。“医疗机构试图以更低的成本使用更多初级人员来执行某些职能。”
还有些医疗机构在探索离岸外包或外包非核心功能，包括信息技术、人力资源和财务团队。德勤副总裁兼美国医疗行业负责人艾丽西亚·扬施（Alicia Janisch）表示，阿莱纳健康（Allina Health）、普罗维登斯（Providence）和AdventHealth等机构已经外包了部门以追求更高的专业知识和节省成本。例如，阿莱纳健康从去年2月开始委托Optum管理其IT部门。
阿莱纳健康的首席运营官多米尼卡·塔拉里科（Dominica Tallarico）表示，这种合作关系使该医疗系统能够专注于其优势。该协议还使阿莱纳能够扩展其技术套件，超越员工单独开发的功能。
“创新和技术正在迅速变化……关键是如何真正推进，不仅跟上步伐，还要在技术和AI方面实现飞跃。”塔拉里科说。
供应链问题将成为重中之重
去年北卡罗来纳州一家主要静脉输液制造工厂因飓风海伦临时关闭，成为医疗机构关于供应链多样化和应急规划重要性的警钟。风暴导致Baxter工厂停工数天，影响了全国60%医院的静脉输液供应，美国医院协会的一封信中写道。
Gartner医疗供应链研究副总裁埃里克·奥达费尔（Eric O'Daffer）表示，“大多数我交谈过的医疗机构都没有做好准备，就像疫情期间一样。”“这是一个反应式的回应……几乎所有的机构都不得不再次进入类似疫情期间的指挥中心模式。”
2025年，随着医疗机构寻求实时了解产品位置及其调动方式，供应链管理将变得更加重要，尤其是随着系统的扩大。
奥达费尔说，“医疗系统正在合并并变得更大，超过200亿美元的多州、非连续医疗系统数量正在增加。”“这既带来了复杂性，也带来了潜在的机会。”
一些医疗机构已经开始这项工作，受疫情期间供应链中断的影响。例如，AdventHealth于2023年在佛罗里达中部创建了一个中央仓库，以增强其供应链弹性。
佛罗里达州AdventHealth的首席执行官特里·肖（Terry Shaw）表示，“疫情教会了我们，在照顾他人时要尽可能灵活。您希望拥有自己的供应，并且要充分分散供应来源，以便在需要时有足够的灵活性。”
医疗机构将更严格审视AI投资
去年，AI在医疗行业的热度高涨，许多公司与技术专家合作推出了多个试点项目。2025年，专家表示，医疗机构将开始问自己：这些AI工具真的有用吗？
West Monroe的合伙人伊丽莎白·索瑟兰（Elizabeth Southerlan）表示，一些医疗机构在应用最新AI时并未暂停思考是否符合组织需求，也没有采用以人为本的设计方法。例如，她描述了一家医疗机构在未征求负责排班员工意见的情况下试点了一个排班工具。
其他组织急于实施解决方案，而未评估是否有广泛需求。索瑟兰说，“我认为另一个反对的声音是，您解决的是每天占用我5%时间的问题。为什么我们要在这里投资，而不是解决那些每天占用我20%时间、极其重复的任务，这些任务让我无法充分发挥我的专业能力？”
现在，她说，“几乎所有医疗机构都有许多零散的试点项目，他们还没有想好如何进一步推进——但他们也没有勇气说，‘这不起作用：关掉它。’”
Vizient高级咨询总监安德鲁·雷布汉（Andrew Rebhan）表示，评估保留哪些工具不应仅看成本或效率收益。例如，一些标榜为节省成本的工具（如记笔记工具）在试点期间并未为临床医生节省太多时间。
但这并不意味着它们是失败的——雷布汉认为，提供商应从用户体验等定性指标来衡量投资回报率。
“它是否减轻了一些行政工作的负担？它是否减少了日常繁琐、重复的任务？”雷布汉问道。“我认为这些较软的指标实际上有助于维持这些工具的使用。”
AdventHealth的肖采取实用主义方法选择AI投资，告诉《医疗保健潜水报》（Healthcare Dive），他的系统投资于惠及最多患者的工具。目前，AdventHealth正在推进环境监听工具和“智能”病房，医生可以通过Microsoft Teams在病房电视上与患者会面。
无论医疗机构如何优先考虑项目，索瑟兰建议他们应该简化流程。
“我认为医疗保健需要稍微放慢脚步，不再一味追求更快地生产更多的小部件，而是开始思考我们使用的工具的效率和有效性。”索瑟兰说。
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