医疗系统的首席信息官们告诉《Becker's》，他们通过详细说明投资回报率，即使这种回报可能在遥远的未来，来让首席财务官相信人工智能的价值。
纽约州罗克维尔中心天主教健康系统的高级副总裁兼首席数字和信息官迈克尔·马尼耶罗表示，如今人工智能并不难推销，因为许多高级管理人员，如首席财务官和临床领导者，都渴望探索这项技术。
“真正的挑战在于保持对结果的关注，”他说。“追逐技术很容易，但我们有一个规则，即避免‘为问题寻找人工智能’。我们从结构化的假设工作开始每一个项目：我们能做到吗？我们应该这样做吗？它会创造可衡量的价值吗？这种前期的纪律有助于我们在可行性、投资回报和运营影响方面达成一致。”
马尼耶罗与首席财务官团队合作，在收入周期中部署机器人流程自动化，以节省成本、提高效率并加快收款速度。
“我们从小处着手，尽早设定明确的结果标准，并根据结果进行调整、扩展或放弃，”他说。“这些期望从一开始就设定好了——避免过度承诺并给团队一个共同的成功定义是至关重要的。”
爱达荷州博伊西圣卢克医疗系统的副总裁兼首席信息官里德·斯蒂芬表示，他经常将人工智能项目描述为“成本避免、风险缓解和改进结果”。
“人工智能项目不应仅通过即时投资回报率来看待，而应视为对未来效率、质量和韧性的战略投资，”他说。“例如，我们实施了一个基于人工智能的临床文档工具，虽然没有立即显示节省，但减少了医生的职业倦怠并提高了编码准确性——这些成果转化为长期的财务和临床收益。”
佛罗里达州杰克逊维尔浸信会健康系统的执行副总裁兼首席数字和信息官亚伦·米里博士表示，他通过建立一个“统一的治理结构”来获得高层同事的一致意见。
“在浸信会健康系统，我们通过多利益相关者、由医生共同领导的治理来评估人工智能解决方案，并得到护理、合规、法律、信息技术和伦理等多个职能的支持，”他说。“这个人工智能委员会关注工具的负责任使用——比如我们要解决什么问题以及为什么——并建立关键绩效指标和其他基准。”
米里博士说，他和他的团队还密切评估安全架构和适用的州和联邦法规，以确保他们在项目上“睁大眼睛”。浸信会健康系统使用相同的过程来创建新的人工智能解决方案。
如果与供应商合作，医疗系统会努力敲定可接受的条款，米里博士说：供应商只有在人工智能解决方案有效且达到KPI时才获得报酬吗？成功指标应该激励吗？
“底线是，强大的、可衡量的、透明的和负责任的多利益相关者治理功能导致更好的共享决策，从而在投资上实现切实的投资回报，这推动了信任，即使该投资回报在资产负债表上的实现时间不确定，”米里博士说。
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