高级副总裁兼首席信息官查尔斯·"鲁斯蒂"·帕特尔讨论了这家医疗保健公司的转型以及IT部门如何助力实现组织目标。
信用：百特国际
百特国际是一家近110亿美元的医疗保健巨头，正经历重大转型。2023年，该公司宣布剥离其肾脏护理和生物制药解决方案业务，并将组织模式重组为三个独立的垂直化全球业务部门。如今，百特国际继续提升其运营和技术能力。
首席信息官鲁斯蒂·帕特尔分享了IT部门如何与百特国际高管团队合作，构建具有韧性和价值的技术能力，以增强有机和无机增长，并推动业绩加速提升。
百特国际的大型转型已经进行了数年。请介绍一下IT在此过程中的作用。
我们希望更加专注于全球业务部门，因此改变了市场进入策略。我们从区域模式转变为三个全球业务部门，以前区域总经理会从产品组合中挑选产品来创建地理市场，而现在各业务部门的总经理对其全球市场拥有完全的视野和责任。
在此转变过程中，我们意识到虽然各业务和客户有许多共同需求，但每个部门内部也存在明显差异。例如，制药与制造生命体征监测仪是不同的。
正因如此，在IT部门，我们为每个业务部门配备了负责人，以精心策划战略解决方案并创造差异化价值；同时，我们还为核心全球职能配备了人员，提供满足各业务单元独特需求的数字化流程能力，同时提高效率。这样，我们可以将更多领域专业知识和主动能力带入我们的支持职能，这些职能已被整合到企业、供应链、商业以及研发功能中。
对于跨业务的共同需求，我们依靠IT共享服务负责人，他们负责战略与转型、治理与政策、并购、应用交付、网络安全、数据、人工智能和IT运营。他们共同提供标准化和企业范围内的解决方案，确保成本效率、可扩展性和一致性。
IT如何影响或推动新产品开发？
我们在IT方面的工作是改进核心架构中的流程，这些流程用于设计和交付我们的药品、医疗产品和设备以及技术系统。像百特国际这样拥有多个产品领域的组织，在产品、设计和维护需求方面存在明显差异和考量。
例如，今年早些时候，百特国际推出了Voalte Linq设备，这是一款一键通话可穿戴徽章，使初级护理提供者和护士能够与同行医疗团队保持联系，获取关于患者状况的直接实时反馈。该设备还提供洞察，识别改进机会。IT还通过提供软件开发工具来支持进一步开发，使平台管理产品生命周期并促进网络安全保障的协作。
贵组织其他部门提供了哪些技术解决方案？
百特国际的供应链非常复杂。我们在全球拥有40家制造工厂和超过150万台联网医疗设备，为100多个国家的患者护理提供支持。我们必须将设备和解决方案送到客户需要的地方，解决将需求信号与履行能力匹配的挑战。你可以将这描述为经典的销售与运营规划需求，这对百特国际确实至关重要。
我们正在使用商业解决方案来改进这一能力，涉及大量跨职能活动，包括商业、供应链规划和IT团队。我们正在确定最需要供应链规划的领域，然后在整个地理区域和产品组合中以深思熟虑的方式推动渐进式改进。我们正在取得进展，但还有很多工作要做。
您在职业生涯中多次开始新的CIO角色。对于进入不同行业，您有什么建议？
我非常喜欢这句话："组织不是目的地，而是旅程。"你从一个目标开始，评估当前状态，并做出组织决策以实现该目标。
在加入百特国际之前，我从未涉足医疗保健行业，但我曾在高科技设备和软件领域工作，这对百特国际的产品线很重要。我曾在工业产品、批发分销、汽车和服务业务领域工作，包括上市公司和私营公司，涉及高合规环境，并支持过许多交易。因此，虽然受监管的医疗保健环境对我来说是新的，但我拥有可以补充这里现有医疗保健知识的相关经验。
每次我进入新环境，我都会关注几个关键领域。我关注治理、技术和运营、财务和价值管理——这总是消耗我大量时间——以及业务能力，包括带有路线图的IT能力。基于此，我与团队以及内部和外部利益相关者合作，建立平衡而务实的视角，以清晰的顺序满足我们的需求。
我与团队合作，创建业务和技术概念的共同定义，以便我们能够沟通。一旦我们有了共同语言，我们就可以开始创造变革。因此，转换行业与开始任何新的领导角色没有区别，只是行业多样性带来了额外的优势。
您如何指导董事会和团队在AI时代进行转型？
董事会的角色是治理、业务战略和资产配置。虽然AI确实带来了独特的维度，但这一角色不会改变。我一般会鼓励董事会关注他们所服务市场的合规维度，对百特国际而言，这涉及医疗保健和AI的伦理使用。由于董事会的角色也是战略，他们需要开始向管理团队提出新问题，例如AI将如何影响我们竞争的领域和方式，以及我们如何评估AI投资机会。董事会的角色没有改变，但他们对AI的知识水平需要提升。
AI提供了提升生产力、减少错误和优化决策的惊人机会。与其他相对较新的技术一样，百特国际AI足迹的扩展要求我们承认并解决各种问题，包括数据质量、数据访问和监管合规。我们还将继续强调跨职能协作、人工监督和培训，以及变革管理，以减少错误并最大化价值。
我们还必须以伦理和负责任的方式应用AI。这就是为什么我们有一个AI治理团队，该团队进行跨职能的法律、财务和技术评估，以确定拟议AI项目的风险概况，确保决策和缓解措施得到记录。我们的跨职能产品团队继续与业务对口部门密切合作，优先考虑最受追捧和高优先级的AI用例和应用。为了加强AI素养和采用，我们已采取多项行动，包括建立专注于商业用例的AI部门卓越中心，与职能和部门领导合作优先考虑价值交付，以及促进AI变革推动者网络，通过提示竞赛、新闻通讯和培训来传播信息。
您如何建设高层团队？
我使用成功这个概念。我们希望成为为客户、在我们的市场中以及为我们的利益相关者赢得胜利的团队。我也追求平衡，因此团队在业务和领域专业知识方面具有深度，必要时具有全球视角，并且是原有团队成员与适当引入的外部视角的结合，以帮助培养我们需要的文化。
然而，我最关注的词是韧性。多年前，当我从咨询行业转到第一个运营职位时，我加入了摩托罗拉的手持设备部门担任IT领导角色，当时他们正在重新定位为移动设备和消费电子业务。我不得不从主要关注战略转变为管理战略和运营挑战的混合体，如重大业务缩减、增长周期、流程和系统变更、技术创新、并购和剥离、竞争压力以及偶尔的政治因素。
每次面对新事物时，我都会回想起摩托罗拉的经历，这为我如何同时处理多项任务设定了一个基准。从那以后，我越来越适应不可预测性。
我现在的工作是帮助团队在需要时达到对变革的同样舒适度，这样我们才能专注于下一步并交付价值。我们的团队需要以创新方式思考，相互协作，并在需要时讨论和辩论。但一旦我们选择了方向，我们就一起前进并互相支持，当我们看到需要调整方向时，我们作为一个整体进行调整。保持我们作为一个团队前进是我花费大量时间的地方。
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