芝加哥大学医学院总裁汤姆·杰克维奇三月份在海德公园的办公室接受了采访。我们讨论了他和他的组织目前面临的挑战：变革管理、新技术的实施速度，以及在便捷性至关重要的拥挤市场中如何争夺患者注意力。
以下是采访摘录。
编辑注：回答经过轻微编辑以精简长度并提高清晰度。
那么，汤姆，你最近在思考什么？
我认为我们正处于一个转折点。医疗保健领域正在发生一些核心的结构性变化，这些变化正在真正影响我们所有人。
从2000年至今，美国人口增长了约20%，但我们实际上并没有增加医生的数量。同时，我们还面临着人口老龄化问题，因此对医疗服务的需求确实在上升。
疫情过后，我认为有很多被延误的诊断。似乎人们比以往任何时候都更不健康，需要更多的医疗服务。
人口增长、[疫情的]影响、人口老龄化以及医生短缺的结合……这是一个真正的问题，我不认为这是我们在短期内能够通过人员配置解决的。我认为技术将不得不介入并帮助填补这一缺口。
我还觉得人们对医疗服务的期望已经改变。关于疫情的一件事是，每个人都习惯了从客厅里获得他们想要的一切：亚马逊效应，如果可以这么说的话。在医疗保健领域，思考我们如何以不同方式提供护理将是我们面临的挑战。当我参加会议，人们总结关于美国人对医疗服务感受的民意调查时，我听到的两个问题是成本和获取渠道。
作为一家医疗系统，你无法单独解决医疗服务的成本问题，但获取渠道是作为服务提供者你必须真正掌控的。这就是技术将发挥重要作用的地方。这也是为什么我对人工智能持乐观态度的原因，尽管我认为它将会带来相当大的颠覆性。我认为它确实为我们提供了一些技术解决方案。
自大约两年前开始投资以来，你的AI战略有何变化？
作为行业，我们一直非常专注于Epic或Oracle等传统系统作为我们的企业资源规划[ERP]。
由于技术发展如此迅速，我们开始改变思维方式。我们将在更短的时间内做出决策，但也意识到这些决策可能不会是20年或30年的长期决策。如果三到五年内有更好的软件出现，我们将转向使用更新的软件。
但我认为这将是最大的挑战。董事会问我晚上担心什么，我说："变革管理和速度。"我们能否足够快地改变流程以跟上技术发展？
我认为这将是每个医疗系统面临的挑战。
芝加哥大学有几家技术合作伙伴；Epic、Artisight、Salesforce和Harper只是你今天提到的几个。在规划一个统一战略的同时管理所有这些不同解决方案是否困难？
这将是未来十年将面临的领导力挑战——但可能比这更长。我们正在医院各个部门调整流程和改变工作流程，同时也在改变患者互动方式。我认为领导团队和所有管理团队将面临很大压力。
我认为关键在于在组织中提倡灵活性，因为这些解决方案永远不会完美。[例如，]电子病历系统是我们花了两年时间才完成的大事。但我们做到了。它很慢。没人喜欢它，但大家都习惯了。
现在，技术变革正迅速向我们袭来，我认为这将是医疗保健的核心挑战之一：我们能否将一个历来变革缓慢、过去在技术上并未看到投资回报的行业（我们现在开始认识到投资回报），以颠覆性的速度进行技术变革？
还有待观察。我觉得我们还很新。我们将不得不持续衡量进展，但我认为我们会从医生和护理人员的满意度数据中看到它，我们都会从患者那里看到它。如果我们做得不好，我们会有很多非常不满意的患者。
在医疗系统内部，哪些群体通常希望变革速度较慢？你如何让他们接受新工具和流程？
有20%的员工——可能是10%到20%——非常愿意接受新技术。然后你有一大批中间群体，如果[技术]运行良好，他们会接受。然后你总是有那20%会不满的人。所以如果你做出会影响医生的改变，会有20%的人会不高兴。护士也是同样的情况。
你会在某些部门看到这种情况。不会均匀分布。也许楼层护士会完全满意，但整个ICU护士团队会不高兴——这使变革管理更加复杂，因为现在你必须与整个团队合作，让他们"接受"。
这就是旧式的面对面交流、倾听问题、讨论问题并尝试找到双方都能接受的解决方案变得至关重要的地方。有趣的是：随着技术变得更加先进和酷炫，一些旧的管理技术将变得更加重要，因为变革管理确实需要大量手把手的指导。你正在实施[新东西]，听取人们的反馈，并实时进行调整。
这个比喻是，我们都会感觉自己在以60英里的时速行驶的同时更换轮胎。
我知道这将会非常具有颠覆性，但我对此感到非常兴奋，因为在我职业生涯中第一次，我感觉变革的力量如此强大，我们实际上将做出改变。我认为劳动力短缺、需求增加和报销压力的结合，实际上将迫使变革。
任何认为他们可以蜷缩起来而不改变就能度过难关的人，实际上可能会倒闭或陷入非常糟糕的境地。我认为他们将无法生存。
还有，与数字和零售"颠覆者"相比，竞争比以往更加激烈，姑且这么说。其中一些公司比医疗系统更早假设获取渠道在长期内至关重要（或者至少他们更早开始采取行动）。
传统医疗系统需要做些什么来与这些在线、便捷、直接面向消费者的公司竞争？
我认为关键在于合作。我们在某些方面非常擅长。如果你病得很重，你希望在芝加哥大学接受治疗。
便捷性、易于获取……有些人在这方面做得非常好（CVS的Minute Clinic就是完美的例子）。问题是我们可以在哪里合作，让那些在这方面做得非常好的人去做，然后让我们看看如何为更复杂的事情提供服务。
例如，看看我们与AdventHealth的合作。我们是那四家医院51%的所有者，但AdventHealth运营这些医院。背后的部分逻辑是他们非常擅长运营医院。他们是[美国]最大的系统之一，运营57家医院，他们知道如何运营社区医院。
我们知道如何运营学术医疗中心，但我要告诉你，这是不同的。因此，在这个合作中，我们通过让他们运营那些医院来发挥他们的优势，这对我们的效果很好。
我们必须继续应用这个理论。专注于你的优势领域。做你擅长的事情。但如果其他人已经找到了做某事的方法，那就与他们合作，带上你的技能，让他们做他们擅长的部分。
对于学术医疗中心——因为我们正在培训住院医师，我们还有其他正在进行的使命——试图与CVS Minute Clinic竞争不会很好。 我很确定我们不会成功。
听起来你不是试图包揽一切或成为"一站式商店"，而是在规划芝加哥大学医学院的身份时，加倍专注于你已经做得很好的事情。
正是如此。我认为发挥我们的优势非常重要。
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