收入周期一直是保险方与医疗服务提供方之间的战场，但人工智能正以医院财务领导者表示越来越难以承受的方式提高赌注。
保险方以前所未有的速度自动化拒付流程。
医疗服务提供方则匆忙追赶。
而在中间，患者感受到了摩擦。
全美各地的医疗系统首席财务官和收入周期领导者都在应对同一个基本矛盾：人工智能既是问题所在，也是最有希望的解决方案。医院如何应对这一悖论——以及他们能以多快的速度做到这一点——可能会决定其组织未来多年的财务健康状况。
"我们处于追赶模式"
保险方和医疗服务提供方之间在人工智能投资方面的差距日益扩大，这是医院财务领导者关注的一个关键问题，保险方利用其规模优势率先行动。
"这已经变成了一场军备竞赛，保险方确实领先，"总部位于伊利诺伊州厄巴纳的卡勒健康公司(Carle Health)财务运营和供应链副总裁阿龙·克莱因(Aron Klein)在近期《贝克尔医院评论》(Becker's)的"CFO+收入周期播客"中表示。"作为大型组织，他们资金更雄厚，有能力投资人工智能和技术——在某些情况下，这给医疗系统增加了负担。目前，我们整个行业都处于追赶模式。但我认为我们别无选择。"
一些系统的数据显示压力已经变得多么严重。克利夫兰诊所(Cleveland Clinic)执行副总裁兼首席财务官丹尼斯·拉拉韦(Dennis Laraway)表示，该系统仍有超过15%的理赔最初被拒绝——只有经过漫长且耗费大量资源的申诉流程后，才能将这一比例降至2%以下。
"但是，将比例从15%降至2%以下所消耗的所有时间、精力和资源都是不可持续的，"拉拉韦先生说。"这对保险方和保险计划来说也可以说是不必要的和不可持续的。如果他们看到的是和我们一样的成绩单——最初15%最终降至2%以下——那么对桌子两边的任何一方来说，这似乎都不是医疗保健中具有生产力的摩擦。"
对于总部位于加利福尼亚州安大略市的Prime Healthcare首席收入官兼运营副总裁苏尼塔·雷迪(Sunitha Reddy)来说，这种动态正在实时上演。
"保险方和医疗服务提供方都在人工智能上大力投资，但目标非常不同，"雷迪女士在即将播出的《贝克尔医院评论》"CFO+收入周期播客"中表示。"保险方使用人工智能来扩大理赔规模；他们以更快的速度和更大的规模自动化拒付并增加付款审查。另一方面，医疗服务提供方使用人工智能来提高准确性和效率，特别是在文档、编码和拒付预防等领域，以确保适当的报销。"
结果是系统承受着日益增长的压力。以机器速度生成的更多拒付、为收回合法报销而需要的更多申诉，以及已经捉襟见肘的医疗服务提供方团队上叠加的更多行政负担。
在拥有八家医院的卡勒健康公司，劳动力限制加剧了技术差距。
"我们必须尽可能利用技术。增加人手并不总是现实的：我们在招聘收入周期职位时，一直面临有限的候选人池，"克莱因先生说。"我们总是在竞争愿意从事艰难且常常吃力不讨好的工作的编码员、跟进代表等人员。所以我们需要投资于支持和加强我们现有团队的技术。"
"同时，改善医疗服务提供方与保险方关系是一个真正的机会，特别是通过共享数据和讨论这些行政流程造成的负担。与保险方更有效地合作可以帮助减少拒付和整体摩擦。"
从被动到预测：下一阶段的模样
如果当前阶段的特点是医疗服务提供方采取防守姿态，那么下一阶段则是要完全领先于问题。收入周期领导者描述了一个正在进行的重大转变：从被动的、交易性的功能，转向预测性的、分析性的功能，并与临床运营深度整合。
"我们正在看到收入周期可能向更具预测性、最终更自主的方向转变。我们可以在问题发生前识别文档差距，预测提交前的拒付风险，并更早解决授权问题，而不是在事后对问题做出反应，"雷迪女士说。
"话虽如此，医疗服务提供方要无缝采用这些工具还有很长的路要走。医疗保健中的人工智能不是即插即用的——它需要深思熟虑的整合、强大的运营团队和持续的管理，特别是随着代理式AI的引入。"
在Prime公司，这种演变正在分阶段进行。第一阶段是扩大机器人流程自动化，承担手动、交易性工作。第二阶段更为雄心勃勃：在收入周期连续体中更广泛地嵌入人工智能，以揭示洞察，而不仅仅是自动化任务。
对于学术医疗系统来说，自建还是购买的问题增加了另一层复杂性。总部位于肯塔基州列克星敦的UK HealthCare高级副总裁兼首席财务官克雷格·柯林斯(Craig Collins)表示，他的组织正试图利用其大学基础设施，同时在投资和等待方面保持自律。
"我们在某些方面保持观望，同时也非常积极主动，"柯林斯先生告诉《贝克尔医院评论》。"我们实际上已经在大学内建立了一个AI解决方案。我们投入了大量资源，正试图通过利用我们的学院和其他内部能力，发挥我们作为学术企业的优势。"
这种全大学范围的视角也塑造了UK HealthCare如何处理其电子健康记录(EHR)供应商关系，特别是在避免重复投资方面。柯林斯先生表示，他与Epic的产品路线图保持密切联系，特别避免构建供应商可能已经在开发的功能。
"我在Epic最好的朋友每次接到我的电话都会畏缩，因为我想要知道他们的路线图，这样我们就不会去开发或购买一个附加组件，结果他们一年半后就有了，"他说。"否则，我们只是把好钱扔在坏投资上。"
相反，UK HealthCare正与Epic合作开发解决方案——参与柯林斯先生描述的平台内正在出现的"AI沙盒"——同时将独立开发保留给特定于学术医疗系统需求的功能。
"我们想利用他们的资源，但也希望能够专注于作为学术企业对我们有特定需求的一些事情。我们甚至可以与其他学术机构合作，尝试建立我们的优势并共同开发，"他说。
收入周期服务公司CorroHealth的首席执行官帕特·伦纳德(Pat Leonard)表示，此类构建的速度已经大大加快。
"AI军备竞赛不仅仅关乎模型变得更智能。它关乎自动化变得更容易获得且更加普遍，"伦纳德先生说。"通过Azure、AWS和其他平台今天商业可用的技术，我们现在可以在三到六个月内构建出以前需要两到三年的东西，这自然加剧了市场活动水平。"
但他很快警告说，开发速度并不等于准备部署。
"仅仅因为你能够自动化，并且知道如何自动化，并不意味着你已准备好进行大规模自动化，"他说。"许多组织面临的真正约束在于集成和复杂性——比如基于快速医疗互操作性资源(FHIR)访问完整临床记录，以及保险方规则和医疗服务提供方合同中的细微差别层次。"
伦纳德先生对试图领先系统的建议：不要在遗留复杂性之上叠加AI，而是从头开始围绕自动化设计运营模式。
"专注于简化并围绕自动化设计其运营模式的领导者，而不是在遗留复杂性之上叠加AI的领导者，将是那些领先的人，"他说。
新一代收入周期领导者
正在进行的技术变革不仅重塑了工作流程，还重塑了领导收入周期职能所需人员的技能和形象。下一代收入周期领导者将与上一代大不相同。
"我们已经看到收入周期团队运作方式的有意义转变，"雷迪女士说。"从历史上看，这项工作非常交易性，专注于账单和收款。但随着自动化和机器人流程自动化(RPA)承担更多这类工作，该职能正变得更具分析性和战略性。团队现在专注于了解究竟是什么在推动绩效——无论是拒付、保险方行为还是文档——并更主动地解决这些问题。"
在Prime公司，这种转变在三个领域可见：更加强调数据驱动决策、由于文档与收入周期绩效之间的直接联系而与临床团队更深入的协作，以及对技术领导力的日益重视，特别是以实际改善结果的方式评估和实施AI工具的能力。
"我相信AI使用的转变正在为领导者带来不同的技能组合，"雷迪女士说。"你需要数据素养、跨职能领导力和适应性，因为环境变化得太快了。"
伦纳德先生从供应商角度提供了类似的观点，强调未来的溢价将放在能够识别自动化机会、适应工作流程并理解技术在哪里创造真正杠杆的人身上，而不仅仅是那些能够高效执行现有流程的人。
"我看到收入周期团队需要在流程再造方面具备更强的技能，以及对自动化实际能做什么和不能做什么的基本技术理解，"他说。"领导者应该能够识别好的机会，了解如何适应工作流程，并知道自动化将在哪里真正带来可衡量的影响。"
"我们将重视灵活性和愿意重新培训或提升技能；有欲望和想要承担更多责任。人工智能将承担更多常规工作，但复杂的、专业化的问题仍将严重依赖人类。组织不应该害怕AI，而是应该将其作为一种方式来发现新机会，了解自动化在哪里可以增加最多杠杆，并有思想地重塑劳动力。"
雷迪女士将利害关系框定在超越运营效率的术语中。
"最终，这不仅仅是关于效率——它关乎获得护理和对系统的信任，"她说。"AI有潜力重塑收入周期，但它必须经过深思熟虑地实施，才能真正兑现这一承诺。"
在卡勒健康公司，克莱因先生已经超越当前时刻，展望压力最终可能产生的结果：尚未存在的新型护理和商业模式。他预计雇主、保险方和医疗系统将通过新的混合安排应对日益增长的复杂性，包括已经出现在他系统的提议，保险方提出免除预先授权和患者自付费用，以换取较低的合同费率。
"根据提议的费率，这可能很有吸引力，"他说。"减少行政负担并消除患者的财务障碍可以改善整体体验，并减少收款或追讨付款的需要。"
无论这些实验是否会在更大范围内获得认可，有一点是明确的：收入周期——长期以来一直是医疗保健中最劳动密集且摩擦最多的职能之一——正处于转型的早期阶段，其全部影响仍在显现中。
要登上《贝克尔医院评论》的"CFO和收入周期播客"，请通过acondon@beckershealthcare.com联系我。
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