医疗行业进入2026年，面临多重压力罕见汇聚的局面。药品定价改革正在重塑制药经济学；医疗保险优势计划费率正在收紧；《平价医疗法案》的补贴延期面临不确定的未来；医疗服务提供继续扩展到传统环境之外，制药公司越来越多地直接面向患者，这是该行业历史上运作方式的重大转变。与此同时，人工智能继续承诺变革，却并非总能兑现。再加上政策环境变化速度之快、不可预测性之高，超出大多数组织的承受能力，其结果是：除了下一个季度，几乎没有什么假设是安全的。
面对不确定性，一些领导者缩短了规划周期，为灵活性而构建，并准备在短时间内转向——快速失败的试点或快速周转的实验有助于降低风险，同时促进学习。但或许与直觉相反，一些领导者却在加倍投入：签订更长的合同，建立更深的伙伴关系，并以更大的决心将资源投入到更少的优先级上。
这些方法听起来相互矛盾，实则不然。在与四位代表支付方、提供方、制药和政策的具有前瞻性思维的健康领导者的对话中，出现了一种共同的纪律：每个人都识别出了自己世界中持久的东西，并致力于它。承诺的对象各不相同。对于一些人来说，是关系；对于另一些人，是治理，或者是跨政策周期持续存在的患者问题，亦或是与重塑行业的力量进行更深层次的接触。但承诺的本能是共通的。那些脱颖而出的组织并没有对所有事情进行对冲。他们识别出了他们认为会持久的东西，并围绕它进行构建。
致力于关系
对于SCAN集团和健康计划的首席执行官萨钦·贾恩来说，应对动荡市场的答案始于关系。在资源收紧、利润承压的环境中，他相信更深入、更长期的伙伴关系是创造持久价值的地方。这与健康保险的传统运作方式不同：计划和提供方签订年度合同，谈判费率，很少投资于那种能让任何一方变得更好的深度整合。“健康保险是一种商品，”贾恩承认，“大多数人把我们看作中间人。”他看到了改变这一点的机会。
SCAN是一家总部位于南加州的非营利性医疗保险优势计划，它已有意转向更少但更深入的伙伴关系。与Astrana Health（一家历史上专注于南加州东亚裔人群的医疗集团）的十年合作伙伴关系起步缓慢。但由于两个组织都致力于长期的时间视野，他们有了相互学习的空间。到第三年，注册人数超过1万名会员。与Sutter Health的合作关系以共同拥有一个医疗保险优势计划为基础，第一年就带来了2万名新会员。
“永远保持选择性最终会关闭机会，”贾恩认为。他相信医疗保健正在进入一个通货紧缩时期，当蛋糕缩小时，深度胜过广度。更深入的关系能够支持年度合同无法支持的那种运营工作：共享处方集规划、专用呼叫中心、协作产品设计。“有时你只需要开始走上一条路，才能真正发展出一种技能和更深层次的关系，”他说。“正是这种深度最终释放了大量价值。”
战略影响远远超出了支付方-提供方的关系。SCAN还推出了针对特定人群的亲和健康计划，包括一个以亚裔为重点的计划、一个女性健康产品和一个LGBTQ+计划，同时还推出了新的护理服务资产，包括专注于无家可归者、居家护理和结合临床服务的成人日间护理的医疗集团。贾恩说，现在的工作是“在所有这些之间创造互联互通”，使它们相互加强。
在一个选择性是默认偏好的行业中，承诺可以成为一个与众不同的点。SCAN的经验表明，愿意承诺于一个伙伴、一个群体、一个足够长的时间框架以使关系成熟，这本身就可以成为差异化的来源。“我们的战略差异化来自于成为那些选择真正与我们合作的伙伴的更好伙伴，”贾恩说。这种方法对SCAN来说正在产生回报，并且已引起了全国各地卫生系统的兴趣。
致力于治理
大卫·赖克博士的承诺版本是内向的。作为西奈山卫生系统的首席临床官和西奈山医院院长，赖克在过去两年中将一部分质量KPI定义为组织有意成熟的一部分，这是一项由2024年初上任的新CEO领导的努力。
卫生系统通常以重大的部门自主权运作，个别领导者根据其自身优先级追求工具或供应商关系。在利润率极低和外部压力不断加大的时代，赖克认为这种碎片化方法是一种负担。西奈山的回应是建立一个更严格、共享的治理结构。
全组织范围的KPI现在跨越了原本不同的部门。例如，观察死亡率与预期死亡率之比是整个领导团队共享的执行级KPI。“当KPI遍布整个董事会时，”赖克解释说，“它会创造更好的组织文化。”这种一致性意味着，当赖克推动采用一种临床工具或新的护理方案时，激励结构支持全组织范围，而不是依赖个人说服。
这个治理框架也塑造了西奈山评估技术投资（包括AI）的方式。赖克将机会分为三类：可及性、价值和体验。在可及性方面，处理预约安排和处方续方等日常任务的AI工具显著减少了需要人工处理的电话量。在价值方面，针对脓毒症、营养不良和临床恶化等情况的预测模型正在改善结果。一个内部开发的营养不良算法将诊断率提高了三倍，既改善了患者护理，也提高了报销。在体验方面，环境监听技术正在成为基本要求。这不是一个明确的财务收益，但这是一个必要的投资，用于提高提供者和患者的满意度，每个组织很快都将被期望做出这样的投资。
将这些联系在一起的原理是赖克反复强调的：对投资回报率要有意图，并准备从开始就规模化。正如他所说，“避免死于试点”。该组织不是致力于特定的技术，而是致力于一个严格的评估和部署流程。这使得赖克的团队即使在外界环境不稳定的情况下也能有意图地行动。
致力于患者
梅根·里维拉从制药方面探讨承诺问题，在那里，一个政策决定就可能使基础动摇。定价动态的影响可以在一夜之间从最高管理层蔓延到销售团队和传播部门。“它不仅仅停留在组织的最高层，”她说。当可及性途径突然改变时，整个商业运营都必须作出反应。
里维拉，一位前首席营销官，现在为制药商业团队提供咨询，她并不主张那种定义贾恩伙伴战略的长期承诺。制药行业的变化太快，无法支持那种承诺。但她同样有意识地选择锚点。
她建议客户通过三个视角来过滤决策。首先，什么是持久的？“最聪明、最持久的赌注是那些与解决临床负担、经济负担和可及性负担相关的赌注，”她说，“因为这些不会改变。”其次，什么是可控的？数据基础设施、商业敏捷性、组织准备：这些能力不依赖于别人的决定。第三，这个赌注是否有选择性？它能否快速扩大或缩小？
在实践中，里维拉看到最聪明的制药领导者正在做几件与两年前不同的事情。静态的、400张幻灯片的整合品牌计划需要让位于更灵活的商业规划，并内置转折点。“你永远不会想到，在百万年内，你会没有一个12个月的品牌计划，”她说。可及性和定价团队应该嵌入品牌治理中，而不是事后才被咨询。财务和预测伙伴需要与商业团队紧密合作，这样当定价变化发生时，风险评估可以在几小时内完成，而不是几周。
她还看到从她所说的“提供方优先”战略向“系统优先”战略的重大转变。整合交付网络的整合、责任医疗组织的增长以及基于价值的护理模式的出现，迫使制药公司从系统层面思考。这意味着构建系统层面的叙事和账户层面的策略，而不是仅仅针对个别处方医生。“这不是可选的，”里维拉说。
而且，越来越愿意放弃那些不起作用的计划。“我们总是说‘快速失败’，”她观察到，“但我认为，由于行业面临的压力，别无选择。”对于习惯于长期规划周期和渐进优化的制药商业领导者来说，这种姿态的转变可能是当下最重要的调整。锚定于那些持久的问题，但在如何解决它们上保持无情的灵活。
里维拉关于AI的建议很简单：“停止追逐闪亮的新事物。”她建议制药领导者将AI投资集中在运营效率和媒体优化上，而不是构建专有工具或用AI彻底改造营销。“它有它的位置。它是一个工具。你不需要自己构建东西。”
致力于参与
所有这些转变的背后，是医疗组织与外部环境之间关系的改变。莉兹·福勒在联邦医疗政策中心担任了多年掌门人（医疗保险和医疗补助创新中心主任），现在在约翰·霍普金斯大学任教，她看到组织被要求以许多人尚未习惯的方式参与。
“你不能只是坐在椅子上，照常营业，”福勒说。“你必须思考所有这些变化意味着什么。你必须以前所未有的方式关注政策环境。”
这种转变甚至在该行业最著名的聚会上也能看到。在今年的摩根大通医疗保健会议上，这个历来由私营部门CEO设定议程的活动，政府官员的亮相比以往任何时候都更加突出。“现在的主要事件是政府在做什么，以及这将如何影响我？”福勒观察到。这与几年前相比是一个真正的转变，当时政策在这种会议上只是一个背景考量。
福勒认为，很好地应对这一时刻的组织是直接参与的组织。他们以考虑到对方需求的方式推进自己的议程。某些制药CEO已经有效地应对了这一刻，找到了既能给政府具体的胜利，又能保护公司长期利益的方法。福勒认为健康保险公司现在面临类似的考验，医疗保险优势费率收紧，国会审查加强。
“这届政府有很多大计划，”福勒指出，“我认为他们觉得时间很短，窗口很短，要做很多事情。”这种速度意味着组织的每个部分，从政府事务到商业战略再到运营，都需要准备好做出回应，而不是简单反应。
福勒仍然在混乱中看到一些机会。新的CMS模型正在为技术支持的护理打开通路，使以前无法获得医疗保险优势计划中数字工具的按服务收费医疗保险受益人能够使用这些工具。支付正在向初级保健重新平衡。仅限住院的代码正在被取消，预示着向门诊和分布式护理环境转变。“他们正在做的一些事情，特别是在医疗保险政策方面，我认为是相当大胆的，”她说。领导者的任务不仅仅是经受住波动。而是在其中找到机会。
这届政府有很多大计划，我认为他们觉得时间窗口很短，要做很多事情。
这意味着什么
如果从这些对话中有一个单一的结论，那就是目前医疗保健领域最有效的领导者并没有试图预测未来。他们正在识别无论未来如何发展都保持不变的东西，并围绕它进行组织。我们采访的领导者中，没有人将AI作为核心战略重点，尽管他们承认它是一个有用的工具。他们强调的反而是在顶层明确优先级，并实现跨职能协调以采取行动。这些是使承诺成为可能的条件。它们也有助于留住人才，并使整个组织的团队能够更清晰地进行协作。
承诺并不总是关于说“是”；它常常是关于说“不”。对于规划未来12到18个月的领导者来说，战略问题与其说是投资什么，不如说是降低什么优先级。这些对话中的每一位领导者都做出了一个深思熟虑的判断，判断在他们的运营环境中什么是持久的，并相应地重新集中注意力。在某些情况下，这意味着退出关系或放弃已经实行了几十年的计划流程。承诺不是要做更多的事情。而是要以更大的信念去做更少的事情，并有更清晰的退出标准。
医疗经济是波动的，这不会改变。但波动并不意味着瘫痪或无限对冲。它需要关于什么重要的信念。那些将定义医疗保健下一篇章的领导者，正是现在正在做出这个决定的人，他们清楚地知道什么会持久，并致力于围绕它进行构建。
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