即使身处人工智能带来的所有炒作和兴奋之中，基本的医疗IT挑战在很大程度上仍未改变：就是如何有效地将技术与目标联系起来，Stormont Vail Health的IT副总裁兼首席信息官Aaron Wootton说道。
这家位于堪萨斯州托皮卡的区域性医疗系统包括托皮卡和章克申城的急症护理医院，以及遍布堪萨斯州东部的多个初级和专科护理中心及诊所。
“从首席信息官的角度来看，真正的问题不在于创新工具的可用性，而在于组织是否有能力以有意义的方式将这些工具与其战略和运营目标对齐，”Wootton解释道。
“医疗行业不乏引人注目的技术，尤其是随着人工智能持续成熟并在整个行业引发兴奋，”他说。“然而，技术往往因其新颖性而非影响力而被追求，这种情况太常见了。那些没有建立在明确业务或临床结果基础上的部署，往往只会带来短期热情，却很少能带来可持续的价值。”
Wootton补充说，人工智能已成为最新的“闪亮新奇之物”，尽管其潜力是真实的，但如今比以往任何时候都更重要的是要降低预期，并对自己部署的地点和方式高度挑剔。他说，那些最成功的组织将是那些将人工智能视为战略赋能者——而非战略本身的组织。
治理是有效工具
Stormont Vail Health和Wootton正在与人工智能打交道，并处理这些他深感关切的问题。
“强有力的治理是我们应对这一挑战的最有效工具之一，”他指出。“治理应被视为盟友，而非障碍。一个结构良好的治理模型有助于确保技术决策与组织优先事项相一致，并确保资源被导向那些能带来最大整体价值的举措。
“通过让临床、运营和行政领导代表参与，治理创造了决策的共享所有权和透明度，”他继续说道。“它还能明确机会成本，帮助利益相关者理解当引入新举措时，哪些事项可能会被推迟或降级优先处理。”
他补充说，在这种环境下，说“不”或“现在不行”会变得更容易、更具建设性，因为这些决策基于集体理解，而非个人偏好。
“在评估与人工智能相关的举措时，这种方法尤其关键，因为需求往往超过准备程度或可衡量的效益，”他说。
IT领导者需要做什么
Wootton建议，C级高管和医疗IT领导者应首先制定与人工智能和新兴技术相关的明确政策和治理结构。
“与此同时，领导者必须投资于教育——既包括自身教育，也包括组织教育——以培养对人工智能目前能做什么和不能做什么的实用理解，”他说。“这种知识对于设定现实期望和做出明智决策至关重要。
“一旦这个基础打好，组织应仔细审视当前供应商提供的能力，并评估这些工具在哪些方面可以满足现有需求，”他继续说道。“从那里，领导者可以更周密地确定哪些缺口可能需要核心供应商生态系统之外的系统来填补。”
他总结道，人工智能代表了信息技术中一个广泛且快速发展的子集，需要持续的 diligence、纪律和监管才能负责任地管理——那些有条不紊而非被动应对的组织，将能最好地实现其收益，同时最小化风险。
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