拉斯维加斯——周三，在HIMSS26“Emerge体验”活动上，一场题为“从试点到规模化：为AI、互操作性和真实世界影响构建公私飞轮”的主题演讲论坛，探讨了健康IT公司与医疗机构如何利用联邦互操作性资源并加速合作伙伴关系，以引导健康IT初创企业、投资者、医疗系统和支付方。
论坛主持人奥姆卡·库尔卡尼（Omkar Kulkarni）是洛杉矶儿童医院（Children's Hospital Los Angeles）副总裁兼首席创新与转型官，他领导着最大的儿科加速器项目“Kids X”。
“过去十五年来，我一直在努力汇聚社区、初创企业、医疗机构、支付方、早期及晚期技术公司，目标就是实现采纳。”他说。
受自身经历启发，库尔卡尼邀请了以下几位联邦政府技术领袖进行问答，讨论他们如何看待未来一年的合作关系。部分评论已做精简。
斯蒂芬·科尼亚（Stephen Konya）是美国卫生与公众服务部（HHS）技术政策助理部长办公室的创新与战略伙伴关系主管，负责制定国家健康IT与数字健康创新战略，同时构建公私合作伙伴关系。他领导并共同创立了多项联邦创新计划，包括Cancer X、FHIR at Scale工作组和Pandemic X加速器项目。
张海鹏（Haipeng Mark Zhang）是美国退伍军人事务部（VA）探索、教育与附属网络代理副部长助理，负责VA的国家研究、创新和临床培训项目，推动与外部伙伴的合作。在此之前，张博士领导了VA医疗保健创新与学习办公室，帮助推广解决方案以改善退伍军人、家庭及护理人员的护理。
海德尔·瓦拉奇博士（Dr. Haider Warraich）是高级卫生研究计划署（ARPA-H）的项目经理，负责人工智能临床代理研究。此前，他曾在美国食品药品监督管理局（FDA）担任高级临床顾问，专注于慢性病和人工智能。
问：在退伍军人事务部，你们寻找解决方案或产品时会关注哪些要素？
张： VA和其他医疗机构没什么不同——我们寻找的是能真正发挥作用的产品，尤其是在照顾退伍军人方面。退伍军人有一些非常特殊的需求，比如创伤后应激障碍和自杀预防，我们对此也很感兴趣。但坦率地说，在宏观层面上，我们始终在寻找的是确实有效的解决方案，并且理想情况下能在联邦环境中运行。
问：请告诉我们更多关于“Mission Daybreak”的信息，以及它如何与你们寻找的要素和标准相关联。
张： Mission Daybreak是VA在2022年启动的一项最高临床优先事项，核心是降低退伍军人自杀率。它汇集了退伍军人、家属、创新者、倡导者、退伍军人服务组织和VA工作人员，共同加速并整合自杀预防创新。它最初是以“大挑战”的形式发起的，当时收到了超过1,300份概念提案。我们向40个开发有前景解决方案的团队提供了2000万美元的资助。这项工作仍在继续。2024年，我们发布了一份广泛的机构公告（BAA），用于招募和资助早期研究、开发、原型设计和试点。通过这份BAA，我们实际上已经与七家通过此流程申请的公司建立了合作，并且还在继续推进。这份BAA有两个环节——它是一个两阶段的提交流程。第一步是概念论文提交，最多三页，内容非常宏观。经过评审并收到邀请后，第二步是提交详细的技术方案，最多30页。
问：像Cancer X、Pandemic X这类项目，其重点在于寻找关键利益相关者。这些项目是如何诞生的？你们又是如何构思这类专注于特定利益领域的项目的？
科尼亚： 它们来源于多个方面。如果你见过这类项目中的一个，那你也只是见到了其中一个，因为它们都是为你想要共同创新的社区量身定制的。社区将帮助塑造每个时期的需求和具体形态。Kids X的想法并非来自当时的政府内部，而是来自外部利益相关者。它始于一个问题，然后你（库尔卡尼）承担了所有重任，将34家儿童医院联合起来，共同成立了一个国家创新加速器。这让我们有了一个更容易定义的社区去接触、教育和合作。关键在于让政府内部所有不同类型的利益相关者聚集在一起。这不只是某一个机构的事——而是涉及该主题的所有机构。例如，我们能否把VA的儿科团队也拉进来？在政府之外，还要关注一直参与其中的各种利益相关者，包括患者和患者倡导者——他们显然永远应该是核心。然后，还要引入投资者、初创企业、医疗机构、支付方（如果可能的话）、协会等等。实际上，要尽可能广泛地思考或想象，然后将他们全部汇集到一个统一的行动号召中。找出如何根据他们的意见进行设计，使每个人都能从中受益。这很有挑战性，也需要大量工作。但一旦找到了他们之间的共同点，你就会开始看到奇迹发生。
问：我们来谈谈这种“奇迹”。你三年来一直大力推动公私合作伙伴关系。一个好的公私合作伙伴关系需要具备哪些要素？
科尼亚： 在我看来，在最初的设计过程中，你需要制定工作范围之类的框架，让所有人都能团结起来，并说：“这是我们共同面对的墙，它定义清晰。”它应该有低门槛甚至零门槛，让任何人都能参与——不仅是目前已经确定的那些人，还包括那些后来才可能出现的参与者。要确保总有便捷的“入口”让后来者加入，这是一个“大帐篷”式的机会，有空间容纳所有人。第二个关键要素是，在设计时要使其具备自我可持续性，甚至超出最初发起组织的生命周期。例如，如果政府是核心，那么当政府在五年后无法参与或继续资助时，催化剂如何将一切整合起来？项目如何在失去政府支持后继续生存？对于任何外部或非联邦的利益相关者也是如此。如果有一个大型医疗系统帮助启动了项目，比如洛杉矶儿童医院，那么当领导层变更、资金变化等原因导致它不得不退出时，项目如何继续运行？即使没有CHLA，他们如何交接领导权以继续推动工作？我们希望这些社区能够自我维持，而这需要在早期就投入大量精力去思考这种结构，以便在需要的时候持续发挥价值。
问：说到公私合作伙伴关系，我想到了ARPA-H。你能用最简单的语言描述它吗？目前该项目倾向于哪个方向？是否有重点关注的领域或工具？
瓦拉奇： ARPA-H的故事其实开始得更早，始于20世纪60年代苏联发射斯普特尼克卫星的时候。那是美国一个极度震惊的时刻，因为这是一个我们从未计划过的战略突袭。作为回应，成立了一个名为DARPA（国防高级研究计划局）的机构。DARPA历史上取得了传奇性的成就，发明了一些史上最具影响力的技术，比如互联网、GPS、远程技术等。三年前，人们想到了一个问题：如果有一个医疗保健领域的DARPA会怎样？如果美国联邦政府内部有一个组织，有权资助健康领域的变革性事件，那会怎样？我们的局长艾丽西亚·杰克逊（Alicia Jackson）——她此前也是DARPA的项目经理——几个月前上任，她列出的关键优先事项包括战胜毁灭性疾病和赢得生物技术竞赛。她非常关注延长寿命，以及如何将我们关于长寿的研究成果转化为实际的临床护理。同时，还要真正解决如何释放人工智能在医疗保健领域的潜力。
问：当我们思考人工智能和医疗保健时，许多组织会从试点或验证研究开始。在退伍军人事务部，你们是如何考虑为VA设计一个试点的？又如何将其推广到整个VA？
张： 这是个很好的问题。VA是一个庞大的组织。我们通过一位创新者在医疗中心进行试点，同时也会考虑自上而下的系统性项目。VA非常令人印象深刻且令人兴奋的一点是，医疗保健创新与学习办公室所做的工作，无论是支持生态系统中的创新者、在各个机构中创建安全沙箱来测试这些技术。例如，我们进行了一次创新冲刺，一次技术冲刺，让来自各领域的竞争者参与其中，并将他们放入国家模拟中心，运行模拟体验来测试环境听写工具的质量，然后才决定在哪些机构进行试点。这是一个例子，说明我们如何思考自上而下的全国性试点——我们是从整个技术栈的角度来考虑的。但同时，我们也通过我们的创新网络和区域创新中心，支持各地小规模的离散试点。对于感兴趣的人，我强烈建议查看Pathfinder.VA.gov，这是我们面向希望与VA合作的行业、公司和合作者的入口引擎。需要明确的是，我们不能保证你一定能获得试点机会，但我保证会有人阅读你的申请并进行考虑。如果我们在各地有对其创新生态系统感兴趣的人并愿意举手参与，Pathfinder的目标就是努力建立这种联系。
问：对于初创公司，或者那些可能申请Pathfinder等项目的人，关于技术采纳以及决定是否采用某项技术或让其尝试试点，存在哪些常见的误解？
张： 我在学术医疗中心做数字创新时也看到过这种情况。很多时候，根据我的经验，我见过一些公司、早期初创企业、技术解决方案，它们对某个组织非常感兴趣、热情高涨并积极参与，因为它们认为这种合作最终会因为与某研究所挂钩而带来更多业务。然而，可能实现的目标与时间表之间，与公司的发展跑道之间存在着脱节。我想说的是，你可能拥有出色的技术，但你真的需要思考和做好功课，确认自己是否准备好了以及如何参与。具体来说，当你考虑与任何联邦实体打交道时，做好功课，了解你的解决方案是否需要FedRAMP认证，或者有哪些其他额外的考虑因素需要在你获得规模化路径之前处理好，这将非常重要。此外，我们双方能从一种探索性关系中获得什么？这对你有价值，同时对我们的组织和退伍军人也有价值。考虑一下我们能从中得到什么，当然，也要考虑你从中能得到什么。
瓦拉奇： ARPA-H的使命是“大动作”，关键是如何利用我们作为世界最强大国家的资源，真正战胜我们领域面临的一些最巨大的挑战。例如，我们的项目包括如何移植眼睛——这本质上是神经移植。另一个项目是创建一个互操作的数据交换平台，协调全美200家医院的多模态临床基因组数据。很多时候，你需要一些东西来降低过程中的风险，才能达到那个基础。我认为这正是ARPA-H可以专注的领域，但愿景必须存在。这就是我们今年所扮演的角色。衡量标准是发表论文和持续性，让你的实验室有资金等等。我认为这些激励机制基本上创建了一个系统，你只想维持现状，不想采取大动作，也没有真正的动力。坦率地说，以前也没有途径让你去获得这类工作的资助。自从我加入ARPA-H以来，最常见的是增量创新，而不是变革性创新。有时候……我们能做的最好的事情就是推动人们去思考那些他们从未觉得自己有权去思考的问题和挑战。但当你看到高能力、高影响力的技术——它们可能属于FDA的监管框架——时，目前没有一项FDA授权的生成式AI技术。这个项目的想法是，我们如何支持那些希望开发面向患者的技术团队，这种技术可以完成医生在电话中能做的一切，包括做出诊断、进行分诊、提供治疗，然后自主闭环。我们专注于一个棘手的问题：心力衰竭患者。因为我们觉得，如果你能证明它对心力衰竭有效，那么就能证明它可以应用于任何其他疾病。此外，我们还在做另一件事：存在一种错误的二分法，认为你要么安全，要么创新。我认为你可以两者兼得。为此项目的目的，我们希望团队开发的另一项技术是所谓的“监督代理”。这将是一种与疾病无关的技术，将与心血管系统协同部署，真正优化人类监督。因为我们知道，一个完全依赖人类监督的系统是无法扩展的。我认为所有这些原因都凸显了变革性、登月式创新的重要性，同时也凸显了经济改善的重要性。
问：当我们思考互操作性方面的“大动作”时，我们如何从现状走向我们想要达到的目标？这些大动作会是什么样子？我们所有人可以做些什么来帮助实现这一目标？
科尼亚： 我们在HIMSS——互操作性是所有活动的核心。这里是Emerge主题，显然应该更侧重于创新。但我认为，不谈推动创新的数据，就无法谈论创新。我们知道数据是其中的关键部分。它是许多这些新技术和工具的命脉。如果没有优质数据的可用性和互操作性，质量就无法保证，它们也不会有效。幸运的是，联邦政府已经在协调健康IT采纳和互操作性方面工作了20多年。尽管我们知道还有很多工作要做，否则这个会议就不会存在来推动所有这些需要发生的事情了。但我们也取得了长足的进步。在21世纪中期，基本上还是纸质、马尼拉文件夹和文件柜。你如何构建一个数字工具来利用所有这些信息，当它们都锁在文件柜里的时候？现在，大部分数据已经数字化，这反而成了一个数据太多的问题——不知道如何处理，无法有效查看，或者缺乏将高质量数据与其他高质量数据匹配的能力。在我们支持互操作性的工作与初创企业、投资者和医院创新项目等的交汇点上，我们正在了解仍然存在哪些需求和痛点——比如数据标准缺失、互操作性和治理方面的问题，这些都阻碍了这些技术的使用。最终，如果我们能开始解决这些问题，那么无论是采取大动作还是小步快跑都会变得更容易。我认为这不必是非此即彼的选择。增量创新需要始终存在。这是一种持续的路径。这就是让我兴奋的地方——想办法同时支持日常的增量创新者，以及那些正在采取大动作的人。有时这意味着通过合作来实现。
Andrea Fox是Healthcare IT News的高级编辑。
Healthcare IT News是HIMSS Media的出版物。
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