让医生有尊严 郑大二附院变革出红利

图为郑大二附院病房场景 摄影：陈建设

3月17日，郑州大学第二附属医院顺利通过医院等级评审，成为河南省第二批首家晋级的三甲医院，该院也实现了几代人的“中国梦”。

这次长达两年多的评审准备工作，对郑州大学第二附属医院来说是机遇与挑战并存。机遇是，通过“创三甲”，凝聚人心，正视危机，突破医院发展的瓶颈；挑战是，让医护人员改变旧观念，接受新理念，必然会产生矛盾和冲突，拿捏得不到位，反而可能会进退两难，骑虎难下。

“评审工作就像一个大熔炉，医院在经过锻造淬火，走向规范科学管理的同时，我们又借力本次活动，实现了一场自我变革。”该院党委书记法宪恩认为，变革实质上就是医院功能定位的重新调整和各种利益的再分配，目的是充分调动医护人员的积极性，让医生重获尊严，让患者得到最大的实惠。

然而，不变革没出路，变不好适得其反，如何变？变革遭遇的冲突又是如何解决的？医生们如何看待事关切身利益的这场变革？5月30日，记者带着诸多问题前往郑州大学第二附属医院，进行深入调查。

医生曾沉湎于旧有的辉煌

郑州大学第二附属医院所属的金水区，聚集着5所大医院，医疗资源相对集中，市场竞争日趋激烈。而该院占地面积只有24亩，地域狭小，拥挤不堪，已丧失发展空间的优势。与此同时，该院的就诊患者人数增长幅度较小，与邻居医院的快速发展形成鲜明对比。

然而，绝大多数的医护人员忙于日常工作，对自身存在的危机没有察觉；小部分人虽有警惕，却没有引起重视。在医院中，不少医生热衷于围绕常见小病做文章，省心省力。但是医院的经济效益、社会效益发展势头却不容乐观，尤其是一些资历较老的专家，喜欢吃老本，整天热衷于那些难度不大的小手术，资历浅的医生只有眼羡的份。一位年轻医生说：“僵硬的体制、沉闷的氛围，把一些人都变成了温水中的青蛙。”

医院必须改变现状。但每次提到危机意识，一些科室主任却不以为然，“来看病的人不是很多嘛，干嘛自己吓唬自己。”分管医疗的副院长郝斌说，“可实际情况是，就诊

的绝大部分病人都是常见病、多发病，说句不好听的话，咱们不少人能看的这些病，乡镇卫生院、县医院都能解决。我们已经把自己降格为小医院、小医生了。”

作为大学附属医院，沦落到与乡镇卫生院和县医院抢病人，尽管这是当前不少大医院的现状，却不能不说是医院战略定位的迷失，同时也是一种危险的发展趋势。如果再不谋求转型，随着医改的深入，分级医疗体系的建立，那些“不思进取”的医院迟早会被淘汰出局。法宪恩说：“现实逼着我们变革，攻关新技术、研究新项目，解决疑难杂症，打造研究型医院才是医院唯一的活路，也是对社会和患者的一种责任担当。”

不让科室主任当“医生状元”

变革烧出了三把火，烧疼了梦中人，烧出了新气象。

第一把火，打破大锅饭，实行多劳多得。该院推出改革新举措，意图用绩效分配的杠杆，撬动医护人员的积极性。记者在采访中得知，当时多数医护人员认为是在走形式，因为这会触动一些人的利益，最后肯定以失败告终。当月绩效出来后，大家发现医生的奖金差距有4倍之多，这才意识到“是动真格的了”。

全院上下议论纷纷。医院纪委书记杜彦民回忆说：“起初，我们还担心有些医生闹情绪，上门找事。事后发现，这种担心是多余的。为何没人来闹？因为这样的分配符合大多数的利益，按劳取酬才是大家心目中公平的那杆秤。”

第二把火，提升竞争力，不让科室主任当“医生状元”。医院变革的成败，科室主任既是外推力，又是内阻力。医院给出科室主任的清晰定位：不是找你看病的人最多，也不是你做的手术台数最多，而是要你关注和带领学科发展。你的学科目前国内省内排名情况怎样，你是否有“江湖”地位？在改革进程中，医院提出“不换角色就换人”的要求，科主任们真正“动”了起来：摸清家底，制定科室战略规划，积极开展新技术，带队伍，上项目，打造重点专科，要既当名医，也要甘做人梯，促进科室整体实力提高，在本专业上至少拥有省内的“话语权”。

第三把火，推行新机制，鼓励新人冒尖。该院给科主任明确了应该怎么干，稳定了中层后，又选出个别医疗科室做试点，分设若干医疗组，组长有人事组阁权，业务发展权，奖金分配权；医院鼓励各组有序竞争，合作共赢。通过有序组合，一群年轻骨干荣升组长。

这样的分组制，是否会为了奖金而产生矛盾，导致恶性竞争？心外科1组组长王宏山告诉记者：“我们科有5个组，为了抢病人而闹别扭的，这个真没有。因为每个组长在业务上都有一项专长，在开展新技术方面一定会选择人无我有，医疗水平提升了，病人就冲着你来了，不存在抢的问题。针对一些疑难大手术，各组之间的合作倒是不老少。”

同时，医院又给出新政策，对干得好的科室主任、组长给予分配政策的倾斜：对于开展新技术产生的收益，拿出3%—10%的比例对科室和项目负责人进行奖励。

要让“冒尖”医生活的有尊严

记者发现，三把火烧出了正能量。现在，各个科室都在暗自较劲，积极开展新业务，竞上新项目，大部分医护人员就像换了个人似得，充满了精气神。医院的风气也在悄然转变，再也没有人“眼红”别人的收入，因为大家认为这是凭本事辛苦得来的。“冒尖”的医生获得同事的认可，认为工作有价值，有成就感，活的更有尊严，很有幸福感。

体外生命支持系统体外膜肺（ECMO）能把许多生命垂危的病人从死亡线上抢回来，但是该技术风险性较高，处理不当容易惹上麻烦。该院重症医学科（ICU）主任刘小军认为，个人风险与患者生命相比微不足道，所谓的麻烦，主要是沟通不畅所致，风险是可控的，何况还有医院的鼎力支持。目前，该科已成功抢救危重患者13例，成为河南省首家开展该技术的医院。

“只要是河南省大医院能做的手术，我们都能做；有些手术它们不能做的，我们也能做，而且费用还低。”言语间充满了自信，此人是号称“拼命三郎”的心内科副主任简立国。他悟性高，能吃苦，也是最受科室护士们欢迎的医生。“昨天晚上7点进手术室，今天8点出来，共完成了27台手术。”当记者问道，“为何如此玩命工作？”简立国却笑答，自己有一个结实的身子骨。

“以前给医生介绍个病人，他认为是在求他，爱理不理的；现在是主动找上门，求你介绍病人给他，而且服务态度、责任心没的说。”院长助理刘剑波说“要我干变成我要干，这就是变革带来的新现象。”

在谈到发展的问题上，医院的领导们始终保持着一份难得的清醒。明年2月，该院新大楼就能投入使用，现在又是新晋三甲医院，这是个做大的好机会。然而，法宪恩却说：“卫生厅批复给医院的床位规模是2000张，我们控制在1500张，绝不盲目贪大。按照医院管理的经验，这个规模医院的边际效益最佳，效率也高，医院要留出些空间改善病人的就医环境。”

记者了解到，该院的变革并非一帆风顺，医院班子也曾对出台的新举措意见不一致，也有过激烈的争论，尤其是在科室中设组，有些主任认为是在整他，架空他，抵触情绪很强。面对困难，院方没有一味强压，而是反复沟通，晓以利害，上下认同，才使改革得以顺利推进。这次变革，虽说取得了一定的成效，但是持续的时间毕竟较短，要想达成变革的目标，还需要坚定不移地往前走，不断变革，深化完善。

正如河南省卫生厅巡视员夏祖昌所言，改革就是一个不断试错的过程，不能因为有风险就拒绝改革，实践告诉我们，不管是单位还是个人，只要是固步自封，不思进取，迟早会被社会所淘汰，从这个意义上讲，郑州大学第二附属医院勇于自我变革，释放改革的制度红利，激发医护人员活力，增强医院发展动力的做法值得肯定。