产品演示文稿总是引人入胜。工作流程图看起来优雅，供应商的演示运行完美无缺。被各种可能性和潜在投资回报率所吸引，医疗系统领导者们投资了这项技术。试点项目进展顺利，然后系统带着该技术上线，但一切都没有改变。
这是医疗IT最持久也最不引人注目的问题之一：采纳。这不是下游问题、培训问题或变革管理的脚注；它是决定投资成败的关键要素。
爱荷华州奥斯卡卢萨的Mahaska Health首席信息官鲍勃·贝尔贝科（Bob Berbeco）表示：“我将技术的ROI定义为经过验证的、可衡量的前线行为和结果的变化，并与实施和维持的全部成本相权衡。我关注的前瞻性指标是从当前状态到未来状态的单位时间改进，因为它确认了工作流程确实发生了变化，而不仅仅是部署了解决方案。”
他还量化了“蓝元”——节省的时间、避免的返工和创造的能力——以及“绿元”——硬性节省或增量收入——以理解真实价值并衡量ROI相对于初始成本。
贝尔贝科先生表示：“我们的目标是在购买或构建任何东西之前就建立这个框架。这意味着定义业务需求并设定KPI，这些KPI在整个推广、培训和持续优化过程中充当记分牌。采纳和持续使用是解锁ROI的关键门槛。一个被部署但未被使用的解决方案不会带来任何ROI。”
纽约州罗切斯特大学医学中心副首席医疗信息官康拉德·格莱伯（Conrad Gleber）博士用更尖锐的措辞表达了这一点。他看到了通过成本节约、效率提升和增加收入带来的巨大下游回报，这些回报来自于技术释放临床医生，让他们有更多时间用于患者护理。然后医疗系统可以投资于劳动力。但首先，他们需要采纳。
格莱伯博士说：“任何技术如果不被采纳，就不会带来ROI。市场上最精密的工具如果闲置或未充分利用，将产生零回报。实现价值要求最接近工作的人接受技术并将其整合到他们的工作流程中。那些将实施视为事后考虑的组织，无论其底层解决方案多么完善，都将在技术投资上持续表现不佳。”
采纳问题描述起来看似简单，实际上却很难解决。它要求技术通过自身价值在工作流程中赢得一席之地，而不是被强加于工作流程——这个区别听起来显而易见，但在采购过程中常常被忽视。
明尼苏达州罗切斯特的梅奥诊所创新主席布莱恩·特劳伯（Bryan Traughber）博士说：“我通过真正融入工作流程的技术来定义真正的ROI。如果一个解决方案不能积极减轻我们提供者的认知负荷，那它就不是创新——而是技术债务。”
将未被采纳的技术定义为“技术债务”，将平庸结果的责任归咎于实施设计，而不是文化失败。系统增加了工具、步骤、认知需求或变通方法，这些增加了系统的成本，而不是减轻了负担。
当组织认真对待采纳时，会发生什么变化？根据芝加哥西北医学中心的主任什鲁蒂·克鲁兹（Shruti Cruz）的说法，答案是：他们开始衡量以前忽略的事情。
她说：“虽然我们有强大的流程来跟踪技术投资的硬性ROI，但我们倾向于认为ROI是可以在财务报表上指明的东西。我们现在看到的是，许多新技术并不符合这种模式，但它们确实能减轻倦怠、加快决策速度并降低风险。如果我们想要理解并追踪它们的价值，我们必须能够衡量这些‘软性’影响。”
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