王春雷：整合资源才有未来

　　印象

　　他能否走出传言的困扰?

　　先画一条直线，再画一条竖线，然后斜拉一条对角线。王春雷停下笔，对记者说：“任何公司的发展，归结起来只有两种情况。”说完，他又画了两条抛物线，都从直角出发，一往下，一往上，在对角线上形成一个交叉点。

　　王春雷继续解释：“很多公司在经历了发展的高峰期后，都开始走下坡路。有一些公司虽然发展得比较慢，但一直处于上升的势头，当然，在上升的过程中，可能会有一些波折，但这是正常的，比如我们PTO。”

　　8月11日下午2点，上海光大国际大酒店一楼咖啡厅，坐在记者面前的PTO(上海匹特欧企业管理有限公司)董事长王春雷说话风格与在台上演讲无异——大度、从容，富有感染力，这也是业内所熟悉的王春雷。王春雷不为人了解的另一面是什么?很遗憾，即使用搜索功能强大的“google”和“百度”查找，有关他个人经历的文字几乎没有，他的名字大部分与PTO连在一起。

　　PTO为王春雷带来许多关注的目光，也带来了风雨，特别是近期的两次换帅，质疑的声音相伴而生，种种声音可以用一句话总结：PTO能坚持走下去吗?

　　像是要用事实来粉碎传言，就在前一天的傍晚，王春雷和前任PTO总经理李从选、现任常务副总经理谢高峰一起出现在PTO“2009年战略对话会”的主席台上，谈笑风生，现为云南滇虹药业副总经理的李从选甚至在会上表示要以实际行动支持PTO。

　　王春雷坦承，PTO在发展的过程中走了一些弯路，“不过这和我以前所碰到的困难相比，根本不算什么。”王春雷告诉记者，贵州一树的发展并不是一帆风顺，2002年亏了400万元，2003年才扭亏为盈。记者还了解到一个内幕：曾经有一段时间，王春雷失去了贵州一树的控制权。其实，这并不是王春雷遇到的唯一重大挫折，1997年的亚洲金融风暴，把他们团队在国外从事外贸生意获得的财富化为乌有。1999年4月他回到贵阳创办贵州一树，开始第二次创业。

　　应该承认，在一个“地无三尺平、人无三分银”的地方把一家连锁企业做成当地“老大”，并且获得外资的青睐，王春雷的确有过人之处。如今，他能否带领PTO走出传言的困扰，开创新的局面?

　　“我对困难有清醒的认识，PTO整合资源才有未来。”王春雷的强调让记者印象深刻。

　　对话

　　“PTO的症结是资源没有整合”

　　记者：由于两次换帅，业内对PTO有一些质疑的声音，对于这些声音，作为PTO的创造者，你有何看法?

　　王春雷：在联盟的道路上，国内没有成功的模式可以借鉴，我们只能在实践中摸索。比如说我们开始做的管理输出主要是开业的促销，这是比较初级的。我们也走过弯路，但道路会越走越宽，关键是怎么找准方向，这个方向包括三个方面，一是产品，二是管理输出，三是物流。这么多年来，PTO的主要症结在于资源没有整合，我们也一直在寻找能够打通产业链的公司作为我们的合作伙伴。与科伦医贸合作后，我们首先可以解决物流配送的问题，然后可以解决产品问题，后面的合作还有很多。

　　记者：面对越来越多的联盟涌现，你如何为PTO的将来定位，怎样使你们的会员愿意继续追随PTO?

　　王春雷：利益是会员选择联盟的基础，只有做大规模联盟才有议价的能力，做大规模要有资金，但有了资金你的会员能不能从联盟真正得到利益?联盟的核心竞争力不是卖产品，而是整合资源，找到赢利的方向。科伦医贸有300多个独家代理品种，其中包括品牌厂家的产品，可以丰富我们的产品线，我们的会员也可以享受品牌厂家的返利。而我们的产品也可以拿来和科伦医贸分享，科伦有近万家的门店资源，这是一个双赢的合作。

　　记者：PTO曾经以做管理输出闻名于业界，上次你们的年会也推出新的管理输出模块，现在从管理输出回归到做产品，这样的选择是否明智?

　　王春雷：早期的管理输出只是管理范畴的一部分，只是市场营销的一个方面，而我们尝试推出的管理模块市场证明不是很全面，我们现在正在沟通，想把“舒普玛”的专业管理技术引进来，在几家药店试验成熟后再推广。当然，这需要时间。

　　记者：PTO相中了科伦医贸的物流平台，那么科伦医贸又看中PTO什么?

　　王春雷：PTO有舒普玛的背景，有全国管理输出的能力，比如双方合作后，PTO可以为科伦的门店做管理输出，对其将来在全国的布局大有助益。

　　“我要对企业负责”

　　记者：在贵州一树的发展过程中，你一直扮演的是规划者的角色，你主要做哪些工作?

　　王春雷：我一直在把握企业的方向，了解整个行业的发展趋势，学习先进企业经验，让人、才、物三者完美地结合，总结起来就是冯伦说过的一句话“学先进、傍大款、走正道”。“学先进”是为了赶先进、自己成为先进，“傍大款”是为了结交有实力、好的企业合作双赢，“走正道”是为了避免走弯路，铸造永续经营的坚实基础。

　　记者：贵州一树曾经有过一次很大改革，在那次改革中，据说有一些多年的老部下包括朋友都反对你，大多数人面对这种情况可能会妥协，但你不为所动，是什么原因使你做到这一点?是不是如果你觉得对的东西，你会坚持做下去?

　　王春雷：是的。我要对企业负责。后来一树发展得好，大家就都认同了。

　　记者：与外资合作后，你又亲自下到门店，有这个必要吗?

　　王春雷：在一些同行眼里，可能觉得一树已经做得很好了，但在老外眼里，我们的管理水平还差一大截，在细节方面还有许多地方要学习。老外叫我们不要急着扩张，先把细节做好。打个比方，在肯德基进来之前，中国没有快餐店吗?肯德基进来会因为已经有很多快餐馆而失去发展机会吗?

　　记者：你对人才的要求是什么?比如谢高峰，业内对他有一些争议，你看中他什么?

　　王春雷：比较实干，最重要的是他会把细节做好。谢总是李从选推荐的，我们总共谈了三次，我觉得他做事比较脚踏实地，对零售和联盟的理解比较深刻，例如他认为联盟一定要走工商联合的道路，而且他在大参林做相类似的上市大联盟的推广中积累了一些经验。