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创新,擦亮百年宏济堂底色的“密匙”

2019-08-02 10:09:51      家庭医生在线

中华民族五千年文明源远流长,造就了不少中医药老字号。然而,随着时间的推移与市场环境的变化,很多老字号已销声匿迹。与日本10万多家创立超过百年的老字号企业相比,如何让中华老字号重振“金招牌”成时代之惑。

最近,宏济堂大刀阔斧的改革引起业界关注。究竟百年老品牌该如何重换新颜?新时代传统药企向左转,还是向右转?带着一连串疑问,7月15日,坐标济南。记者专访了山东宏济堂制药集团股份有限公司副总经理王庆刚。这位曾在西药院外市场以零基础创造处方药OTC销售奇迹的“操盘手”,到宏济堂短短百日,正带领着这家百年品牌企业系统革新。用他的话说,“在中药行业,他算是不折不扣的新兵,能否跟得上市场节拍,挑战大,但信心很足。”

觉醒的氛围开始出现

王庆刚坦言,中医药文化有数千年的历史,发展到今天能够留存下来实属不易,毕竟大环境并不太好。

首先,政策法规重视和鼓励的还不够。国家在提倡保护百年老字号品牌,但在政策法规上,投入的资源相对不足。比如宏济堂“九提九炙”炼胶技艺,将制胶工艺细化成300多道工序,展现了中医药文化的魅力和百年老字号的“工匠精神”,但按老祖宗的炮制办法在市场上没有价格优势,因而政策层面上应给予更多优惠政策。国家提倡工匠精神不就是要打造百年品牌吗?

其次,从企业层面来讲,市场环境多是投机性的,很多药企功利太盛,缺乏长远规划,看的多是短期回报,真正有五年、十年规划的企业很少,这是产业大环境所致。而在发展方式上,企业的科研投入普遍较低。如传统中药最早做的都是大丸,很多企业抱着传统工艺不做创新,现在同类产品都向微丸、浓缩丸做创新了,不创新何谈竞争力。

还有就是体制机制的制约。很多老字号企业没有民企发展的快,与机制大有关系。老板的格局、企业文化也很重要。“可喜的是,中药觉醒的整体氛围开始出现。何况,中国引领世界,除了经济,更多的要靠文化,而中医药是中华民族几千年文化的重要瑰宝,国家的高度重视给行业注入了新的活力。”

传承与创新唇齿相依

中医药老字号企业的发展,均面临三大问题:一是传承问题。在现在市场大环境下,按老祖宗的规矩传承中医药的确实很少,产品的产量也难以上去,企业很难发展壮大。二是中医药标准化问题。就说原料,产地不同,不仅药材的价格相差很远,中药成分的药用价值也不相同。三是创新问题。许多老字号对创新缺乏重视,使得中医药的突破受限。

“这是摆在每个老字号企业面前的考题。”王庆刚直言,西药是以研发不断适应市场需求为主,而中药更多的是传承与创新。新时代,论是剂型还是在工艺、营销思路上,既要保存老祖宗留下的宝贵东西,也要更适合现代消费者的需求,这是与西药不同的地方。对他来讲,一切需要从头开始。

怎么创新?王庆刚介绍,第一,在原料选购上,秉承百年堂训,所有原料按严格的标准进行检验。同时,自建中药材种植基地,确保原料质量的可靠性;第二,在研发上加大投入力度。老板也很重视创新。宏济堂中药研究院正着力开发新产品,同时与国医大师联合开发经典名方,发展制剂、颗粒、胶囊等剂型。

他认为,“中药创新很漫长,要耐得住寂寞。现在职场年轻人越来越注重养生,如阿胶过去是熬着吃,现在可打粉像喝咖啡一样,其他阿胶做不到,是因为提纯度不够,腥臭味大影响口感,在质量保障的基础上改变消费习惯,宏济堂可打的牌很多,如把阿胶做成像小罐茶一样方便、简捷可适应消费者需求。”

对话:

Q:这两年,药品终端暗涌重重,产业链蜕变传递了怎样的信号?

王庆刚:坦率讲,新时代药品供销链条压力都不小。以零售端为例,前两年行业被资本推着往前走,很多药店考虑的是怎么做大后卖个好价钱,普遍缺乏长远规划及人员梯队的培养。现在环境在变,“4+7”带量采购、执业药师配备等政策倒逼着药店在全面调整,资本更理性,加上跨区域的连锁店盈利的较少,零售行业进入混战时代。

未来如何赢利?在细分领域精耕细作对连锁提出了更高要求。终端也会将压力转嫁给上游,我们最明显的感受是,现在厂家找连锁,它们不再只盯着毛利率了,而是更看重厂家的动销方案、对消费者的培训教育、消费者满意不满意,方案好即便毛利低一点也能接受。从这个角度讲,零售慢慢在回归理性,厂家也要主动顺应市场需求的变化。

Q:基于这种变化,作为操盘手,您认为宏济堂的当务之急是什么?

王庆刚:宏济堂现有151个品种,8个是独家品种,多以OTC为主,因此渠道仍会以零售为主,但终端在变,这对厂家来说既是机遇也是挑战。宏济堂前几年走了些弯路,归根结底,是地推及铺货率没跟上。过去厂家给够毛利,基本上连锁就会主动推;现在不同了,厂家要帮连锁去做动销、提供学术支持和地推团队,拿利润换销量的时代一去不返,工业要积极配合连锁做动销。因此,队伍转型是我们的当务之急。

怎么做?首先要挖掘产品价值。产品是什么定位,好到底好在哪里,业务人员要有专业水平,对自己产品的认知要不逊于一名合格的医生;其次是怎样在营销策略上满足终端需求,我们需在保障毛利的基础上,针对不同药店制定不同的营销方案;三是了解竞品,扬长避短,做出自己的特色和优势;四是加强对消费者的研究;最后是品牌传播要跟上。这是一套组合拳,不可偏废。

Q:按您的规划,宏济堂接下来会怎么做?

王庆刚:3个月来,宏济堂营销体系的内部制度得到重新梳理和调整,包括发货流程、财务流程等,职能部门更高效精简,团队扁平化。更重要的是,调整了产品的营销规划和渠道布局。首先对休眠产品增加推广力度,同时围绕“5个中成药+1个阿胶”重点挖潜,全力将小儿消食颗粒金鸣片等品种打造成“黄金爆品”。其次是梳理、压缩代理商渠道,加大连锁的铺货率,这是我上个月做的重点工作。

通过渠道和价格管控,代理商有很好的获益,而我们也能腾出精力来直供大连锁,把利润拿出来做更多的终端拉动。为此,我们每周都会对业务员进行产品的学术培训。“4+7”等政策对西药造成很大压力,过去老品牌爱惜“羽毛”,在竞争中没有价格优势,现在产品都在一个起跑线上,百年老字号的品牌优势体现出来。我认为,中药的春天来了,但不破不立,压力也不小。

Q:宏济堂会在临床端有布局?

王庆刚:当然。临床与零售两端,我们会齐头并进,只是根据产品属性零售端会更侧重一些。针对临床端,靠高营销费用拉动是不可持续的,企业唯一能做的就是加大医生的学术推广力度,加大品牌的建设与传播力度,加强产品的专业知识的培训及动销队伍的建立。

此外,也做了一些创新性的创新,包括与医院合作将优质配方产业化;同时还成立了自己的中医院,建中试车间,解决院内制剂的产业化问题,通过联合医院共同挖掘院内的经典名方,医院渠道也是大有可为的。

(责任编辑:李雍 )

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